Estamos acostumbrados a pensar en el rendimiento como distribuido en una curva normal, pero realmente este no es el caso, particularmente en el extremo superior. Alguien excepcionalmente capaz no solo es incrementalmente capaz en términos del valor que puede crear, sino que es 10x, 100x o quizás 1000x más productivo que alguien simplemente bueno. Para poder desempeñarse a este nivel, deben existir muchos recursos complementarios y estos entornos no son tan comunes. DE Shaw solía, y probablemente todavía lo hace, hacer todo lo posible para encontrar buenas personas (no solo “tipos MIT”) y hacerlos productivos.
Hay un interesante artículo relativamente reciente sobre este fenómeno, que los departamentos de recursos humanos de las grandes corporaciones no reconocen suficientemente y que imponen un mapa del mundo (“rendimiento inferior / rendimiento / rendimiento superior al rendimiento”) que no describe la realidad comercial. Creo que esto crea una victoria fácil para las empresas más nuevas (y es consistente con mi experiencia personal al contratar) porque la compensación del mercado laboral generalmente no refleja adecuadamente las diferencias en la capacidad de agregar valor. Es uno de esos casos extraños de un arbitraje puro para alguien dispuesto a romper con la convención social de que cualquier persona con un sello de aprobación es igual a todos los demás con ese sello.
Lo mejor y el resto: revisando la norma de normalidad del desempeño individual
Las teorías y prácticas sobre el desempeño, la selección de personal, la capacitación, el liderazgo y muchos otros dominios en OBHRM están firmemente arraigados en la “norma de normalidad” donde el desempeño individual sigue una distribución normal y las desviaciones de la normalidad se ven como “problemas de datos” que deben ser “Fijo”. Aunque algunos pueden ser escépticos con respecto a esta norma de normalidad, hay poca evidencia de que esta creencia haya afectado los desarrollos teóricos o su aplicación de manera influyente. Esta norma se desarrolló hace muchas décadas y, hasta donde sabemos, no se ha probado de manera sistemática y comprensible. El desempeño individual sirve como un componente básico no solo para la psicología OBHRM e IO sino también para la mayoría de las teorías y aplicaciones de la ciencia organizacional. Por lo tanto, comprender la distribución del desempeño individual es un tema clave para la investigación y práctica de la ciencia organizacional. Nuestro hallazgo central es que la distribución del desempeño individual no sigue una distribución gaussiana sino una distribución paretiana. Nuestros resultados basados en cinco estudios separados y que involucran 198 muestras, incluidos 633,263 investigadores, artistas, políticos y atletas aficionados y profesionales son notablemente consistentes. De un total de 198 muestras de artistas intérpretes o ejecutantes, 186 (93,94%) siguen una distribución paretiana más de cerca que una distribución gaussiana. Si, como sugieren nuestros resultados, la mayoría de los resultados de rendimiento son atribuibles a un pequeño grupo de artistas de élite, entonces la teoría y la práctica deben ajustarse al papel sustancial que desempeñan estos individuos. A continuación, discutimos las implicaciones de nuestros hallazgos para la teoría y la investigación sustantiva; Metodología de investigación; y práctica, formulación de políticas y sociedad.
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Más allá de los conceptos de ética y equidad, una distribución paretiana del desempeño tiene muchas implicaciones prácticas sobre cómo se hacen los negocios. Como describimos anteriormente, una curva de Pareto demuestra invariancia de escala y, por lo tanto, si se observa a toda la población o solo al percentil superior, surge la misma forma de distribución. Para la selección, esto significa que existen diferencias reales e importantes entre el mejor candidato y el segundo mejor candidato. Las superestrellas crean o destruyen una organización, y la capacidad de identificar a estos artistas de élite se convertirá en una necesidad aún mayor a medida que cambie la naturaleza del trabajo en el siglo XXI (Cascio y Aguinis, 2008b). Nuestros resultados sugieren que los profesionales deberían centrarse en la identificación y diferenciación en las colas de la distribución para identificar mejor a las élites . Las organizaciones también deben repensar los acuerdos de empleo con las superestrellas, ya que probablemente serán muy diferentes de las normas tradicionales en términos de compensación inicial, requisitos y acuerdos de empleo idiosincrásicos. Las superestrellas se desempeñan a un nivel tan alto que las hace atractivas para las empresas externas y, por lo tanto, incluso en una recesión, estas personas tienen un alto grado de movilidad laboral. En una era de hipercompetitividad, las organizaciones que no pueden retener a sus mejores empleados tendrán dificultades para sobrevivir. En la actualidad, sabemos muy poco sobre las motivaciones, rasgos y comportamientos de los artistas de élite. Nuestro trabajo indica que existen superestrellas, pero no aborda las motivaciones, comportamientos y diferencias individuales de la superestrella. Vemos la literatura emergente sobre I-Deals (Rousseau, Ho y Greenberg, 2006) y las autoevaluaciones centrales (Judge, Erez, Bono y Thoresen, 2003) como áreas potencialmente fructíferas de administrar y retener superestrellas y alentar a los profesionales a incorporar estas corrientes de literatura en su trabajo.
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La clave es que debe ser capaz de distinguir lo mejor de lo bueno, y esto requiere la voluntad de probar enfoques que pueden no ser convencionales, así como también dedicar tiempo a tratar la contratación con seriedad.
Luego, después de contratar el talento, debe descubrir cómo obtener lo mejor de él (en términos de arquitectura organizacional, no solo de motivación), lo cual es un desafío en sí mismo dado que las personas creativas no siempre son personas fáciles.
Por ciertas razones, las personas con mucho talento tienden a ser menos versátiles que las que simplemente son buenas. (Sus áreas débiles aún pueden estar bien en términos absolutos, pero hay más dispersión entre las habilidades). Por lo tanto, si reconoce que su organización está formada por personas, no por máquinas, deberá adaptar la forma en que hace las cosas a las personas particulares involucradas. [Eso es algo que Shaw hizo bien].
Anexo: No sé cómo están las cosas en estos días, y una firma cambia con la madurez, pero el grupo en el que estaba en ese momento estaba ciertamente abierto a contratar personas que eran muy capaces pero que no encajaban en la caja del cortador de galletas. -marque credencial molde.
