Fui consultor de gestión durante varios años, recién salido de la escuela de negocios.
Primero, hay diferentes tipos de ‘consultores de gestión’. Las empresas de estrategia como BCG, McKinsey y Bain son las codiciadas por el reclutamiento de la escuela B. Se especializan en hacer que las empresas sean más competitivas (entre sí) y más valiosas en general. Estos reclutan en gran medida de prestigiosas escuelas para puestos de nivel de entrada y escuelas de negocios de primer nivel para puestos posteriores al MBA. El otro tipo son consultores independientes o específicos del sector, donde los consultores son mayores, trabajan de manera más independiente y tienen experiencia en el sector. No confunda estos dos tipos.
Para los consultores de estrategia, una pregunta mejor que ‘¿los consultores de gestión agregan valor real al mundo de los negocios?’ es ‘¿la consultoría de gestión agrega valor real a los graduados de las escuelas de negocios?’ Y la respuesta es sí. A menudo lo llamo ‘MBA Finishing School’. Aprende a aplicar la teoría a problemas del mundo real y ayuda a las empresas a ser más competitivas en el camino. Las habilidades analíticas son de primer nivel, las habilidades de comunicación son buenas, las habilidades de presentación son primordiales y, sobre todo, aprende la capacidad de dividir problemas complejos en componentes abordables. Personalmente, creo que es un trabajo desagradable, pero es una experiencia formativa fantástica y los ex alumnos de estas compañías son algunos de los mejores líderes y pensadores comerciales del mundo.
Para responder realmente a la pregunta, la respuesta es que depende de la estrategia de trabajo para la que se contrate a las empresas. Los mejores proyectos aprovechan la capacidad intelectual de la empresa para aplicar a un problema relevante. Preguntas como ‘¿cómo podemos duplicar el valor para los accionistas en 5 años?’, ‘¿Cómo resolvemos nuestro problema de líneas de investigación y desarrollo para ser más competitivos a largo plazo?’ Y ‘¿cuál debería ser nuestra estrategia de expansión internacional?’ son excelentes preguntas que requieren más análisis interno y de mercado que la experiencia de la industria.
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Una razón por la que es tan difícil evaluar el valor es que cuando un proyecto fracasa, se culpa a los consultores. Pero cuando tiene éxito, los CEO toman crédito. Esto es como debería ser, pero oscurece el valor real que los consultores pueden agregar. Estuve en un equipo de consultoría durante los últimos 6 meses de un proyecto farmacéutico de 2 años. Aproximadamente 3 años después, estaba en una sesión de educación ejecutiva en otro país, y un empleado de la compañía farmacéutica discutió cómo su compañía era de primera categoría en el desarrollo de estrategias y vinculación a cada una de las unidades de negocios, y cómo los empleados estaban motivados como un resultado. Ese era el objetivo de nuestro proyecto, y funcionó bien, pero pocos habrían sabido que provenía de consultores.